Anfangen: Der Sprung ins Ungewisse der Gruppe
So, nun kann es losgehen. Die Veranstaltung kommt zu Stande, Sie und die Teilnehmer treffen sich, nach der Begrüßung starten Sie eine Rekursionsschleife zur Informationssammlung, auch Erwartungsabfrage genannt. Nun müssen Sie leider feststellen, dass die Mehrzahl der Teilnehmer keineswegs Ihre Auffassung von Komplexität teilt, ja noch nicht einmal die Ausschreibung gelesen hat. Schlimmer noch, sie erwarten Tools, mit denen sie sich das Leben einfacher machen wollen in Situationen, in denen bewährte Werkzeuge allerdings nicht funktionieren werden.
Nun haben Sie mehrere Optionen. Sie können eine weitere Rekursionsschleife ziehen und eine neue Zielvereinbarung treffen, diesmal mit den Teilnehmern. Das wäre das Vernünftigste. Sie können aber auch das Problem verdrängen und sich so der Illusion der Steuerungskompetenz hingeben. Die vier wichtigsten Strategien dabei sind:
- Sie leugnen die Existenz des Problems. Oder Sie nehmen es einfach nicht wahr. „Passt doch alles wunderbar zu meinem Plan.“
- Sie leugnen die Bedeutsamkeit des Problems, zum Beispiel durch Verharmlosung. „Soo groß sind die Unterschiede ja nun auch wieder nicht.“
- Sie leugnen die Veränderbarkeit des Problems. „Da kann man nichts machen, die Teilnehmer sind einfach so stur.“
- Sie leugnen Ihre persönlichen Problemlösungsfähigkeiten. „Das kriege ich einfach nicht hin.“
Gemeinsam ist allen vier Strategien eine Wahrnehmungstrübung. Irgendetwas wird (unbewusst) nicht in das eigene Handlungskonzept aufgenommen: Es fehlt etwas. Man könnte es auch als einen „blinden Fleck“ in der Wahrnehmung bezeichnen. Zugegeben, es ist nicht ganz leicht, seine eigenen blinden Flecke zu erkennen. Aber es gibt noch einen weiteren Hinweis. Ein blinder Fleck ist meist begleitet von der Überbetonung eines anderen Aspekts. Denken Sie doch einmal zurück an eine Situation aus der jüngeren Vergangenheit, in der Sie ein Problem nicht gelöst haben. Können Sie im Nachhinein einen Aspekt der Situation erkennen, den Sie vernachlässigt haben? Hätten Sie auch anders handeln können? Haben Sie irgendeine Fähigkeit eines Beteiligten falsch eingeschätzt? Gab es Mittel und Wege, an die Sie nicht gedacht haben?
Versuchen Sie nun, sich zu erinnern, welchen Aspekt des Problems Sie zu stark betont haben. War jemand zu unflexibel, oder haben Sie einfach nur gerade auf einen bestimmten Lösungsweg gebaut?
Neben all den schon erwähnten Eigenschaften helfen an dieser Stelle besonders Mut und Selbstvertrauen. Sie geben Ihnen die Kraft, auch gegenüber Gruppendruck zu Ihren Überzeugungen zu stehen. Gerade, wenn sich in einer Gruppe eine Überzeugung verfestigt („wir wollen Tools“), kommt es zu einer Einschränkung der Meinungsvielfalt, die die Fähigkeit zur Lösung komplexer Probleme enorm behindert. Es ist für den einzelnen Teilnehmer einfacher, sich von seinen eigenen Wahrnehmungen zu trennen, als einer Gruppe gegenüber Widerstand zu leisten. Nutzen Sie Ihr Selbstbewusstsein, um möglichst viele Perspektiven zu generieren, sorgen Sie für die Unabhängigkeit von Meinungen und Interessen.
Eine andere Möglichkeit, wäre es auch, den Teilnehmern einmal zu sagen, wie es wirklich ist.
„Ich weiß, es gibt kein Patentrezept, aber ich hätte gerne eine Methode.“
„Die gibt es in komplexen Situationen aber nicht.“
„Aber eine Strategie muss es doch geben.“
„Nein“
„Aber…“
„Nein!“
Das ist zwar auch eine Form, Widerstand zu leisten, hier würde man aber von Überdosierung sprechen: Viel hilft viel. Sie sind der Experte. Zu dieser Einstellung wird man leicht verführt durch Selbstüberschätzung, Abgesehen davon, dass Demut und Achtsamkeit Voraussetzung für eine sensible Wahrnehmung sind, dass erst die Bereitschaft zur Falsifikation vor der Hybris schützt, ist die Selbstüberschätzung der eigenen Expertise in komplexen Situationen unangemessen.
Viel sinnvoller, als gleich zu wissen, was hilft, ist es, sich vorsichtig anzunähern, erst einmal auszuprobieren, was helfen könnte, die Wirkung wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Zeigen Sie Langsamkeit, auch wenn die Ungeduld der Gruppe ansteckend sein sollte.
Statt einer Zusammenfassung:
„Manchmal ist es notwendig, genau zu analysieren, manchmal sollte man nur grob hingucken.
Manchmal sollte man sich ein umfassendes, aber nur „holzschnittartiges“ Bild von der jeweiligen Situation machen, manchmal hingegen sollte man den Details viel Aufmerksamkeit widmen.
Manchmal sollte man viel Zeit und Energie in die Planung stecken, manchmal sollte man genau dies bleiben lassen.
Manchmal sollte man sich seine Ziele ganz klar machen und erst genau analysieren, was man eigentlich erreichen will, bevor man handelt. Manchmal aber sollte man einfach „loswursteln“.
Manchmal sollte man mehr „ganzheitlich“, mehr in Bildern denken, manchmal mehr „analytisch“.
Manchmal sollte man abwarten und beobachten, was sich so tut; manchmal ist es vernünftig, sehr schnell etwas zu tun.“[1]
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[1] Dietrich Dörner 2000, S. 298
