Methodische Bewertung
Auch hier lohnt es sich, einige Stolpersteine im Blick zu behalten. Kehren wir an dieser Stelle noch einmal zu unserer Ausgangssituation zurück. Warum sollte noch einmal eine Veranstaltung zum Thema Komplexität stattfinden? Weil das Unternehmen dadurch wettbewerbsfähiger werden soll, ist doch klar, oder? Und dazu muss es schneller werden und Kosten sparen! Und Unsicherheiten und Rekursionsschleifen und Irrtümer kosten Zeit und Geld. Also her mit Komplexitätsmanagement und alles wird gut. Wenn das alles nur so einfach wäre. Monokausale Begründungen sind in komplexen Situationen zwar kurzfristige, aber wirkungsvolle Irrtümer. Relativ schnell stellt sich nämlich meist heraus, dass man da doch etwas vergessen hat…
Bevor es an die eigentliche Planung geht, sollte die Frage nach den Abhängigkeiten der einzelnen Variablen geklärt sein (soweit das überhaupt möglich ist). Korrelieren sie positiv (verstärken sie sich) oder negativ (hemmen sie sich) oder ist es mal so, mal so? Werden die Teilnehmer freiwillig kommen, oder wird man sie entsenden müssen? Welche Art von Aufmerksamkeit widmet das Management dem Thema? Unterstützt es, boykottiert es oder toleriert es (natürlich nicht offiziell!)? Was sagt die Gerüchteküche, der Betriebsrat? Gab es schon einmal eine Veranstaltung mit einem ähnlichen Thema?
Sinnvolle Planung ist kaum möglich ohne eine Analyse der Einzelkomponenten. Die Beteiligten, die Risiken und deren Dynamik zu erkennen, ist oft genug nicht gegeben. Eine durchaus sinnvolle Möglichkeit zum Einstieg in diesen Komplex ist die SWOT-Analyse[1], jedenfalls dann, wenn man ihren Ergebnissen nicht zu viel Respekt entgegenbringt und akzeptiert, dass sich ihre Aussagen ständig verändern werden.
Warum? Ein kurzer Ausflug zu den bekannten Methoden des Risikomanagements:
Risiken stellen für viele Organisationen (zum Beispiel Versicherungen oder Atomkraftwerksbetreiber) aus nachvollziehbaren Gründen eine Bedrohung dar. Deshalb sind auch ausgefeilte Methoden entwickelt worden, potentielle Risiken zu minimieren. Im Grunde beruhen sie alle auf der Formel: Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenshöhe. Diese statistische Einschätzung mag für Versicherungen durchaus die Basis für eine Wette auf die Höhe von Versicherungsprämien sein. Für den besonderen Einzelfall in der komplexen Situation ist diese Aussage aber bedeutungslos: Wenn ich ohne Schirm im Regen stehe, hilft es mir nicht, zu wissen, dass die Regenwahrscheinlichkeit an diesem Tag 20 % beträgt.
Auch Methoden wie FMEA oder Ishikawa beruhen auf Annahmen über die „Wirklichkeit“. Verlässliche Aussagen können auch sie nicht liefern, da sie eben nur auf Annahmen beruhen.
All diese Systeme sind sehr gut geeignet, um der menschlichen Faulheit entgegenzuwirken, damit nichts übersehen wird. Allerdings können sie die Beteiligten auch nur an das erinnern, was in ihrer Systematik auch vorgesehen ist. Darüber hinaus sind sie blind. Wertlos sind sie deswegen aber nicht. Sie sind hervorragend geeignet, sich gedanklich und methodisch mit einer komplexen Situation auseinander zu setzen. Mit dem nötigen Respekt und mit innerer Distanz stellen sie ein hervorragendes Intuitionstraining dar. Die bewusste methodische Beschäftigung mit Einzelinformationen wirkt auch auf unsere unbewusste Verarbeitung. Die unbewusste Kognition wird jedenfalls gestärkt; es kommt darauf an, sie auch wirksam werden zu lassen und sich nicht nur auf Methoden zu verlassen.
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[1] Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren)) wird im Bereich der Betriebswirtschaft in Deutschland häufig übersetzt mit „Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken”.
